Heiner Oberrauch, presidente di Salewa, vuole stare bene nella sua azienda. E con gli altri. Ecco come fa.
Ci sono imprenditori che provano sulla propria pelle i prodotti che poi lanciano sul mercato. E creano un clima umano favorevole in azienda, mossi dalla voglia di stare bene e di far star bene chi lavora con loro.
Heiner Oberrauch, 59 anni, presidente del gruppo Salewa Oberalp, di Bolzano, ha da sempre un rapporto personale e appassionato con la montagna e la natura. E ne ha fatto la sua impresa.
La storia
Quasi 40 anni fa comincia a collaborare con Salewa, un’azienda tedesca di selleria e articoli da montagna in pelle, che poi rileva, avviando una produzione di abbigliamento in Italia. E sviluppa un’impresa che oggi si impone a livello internazionale, persino in Estremo Oriente.
Salewa, Dynafit, Wild Country, Pomoca, i brand. Il core business sono l’abbigliamento e le attrezzature per la montagna. Ma scalate ed escursioni non sono l’unica passione di Heiner.
A lui stanno a cuore l’ecologia e il benessere umano: il suo stabilimento è all’avanguardia per criteri di costruzione e impatto ambientale.
L’azienda
Il fatturato di Salewa è stato di 224 milioni nel 2015 (+5%)
La sede è in Italia, ma ci sono uffici in Germania, Austria, Svizzera, Spagna, Francia, Polonia, Rep. Ceca e Slovacchia, Nord America, UK, Hong Kong e Giappone. Esporta in 30 paesi e ha 600 dipendenti.
Le strategie di Heiner Oberrauch
Quando voglio stare in pace, mando un segnale chiaro. La prima cosa che faccio è tenermi la barba. Così tutti capiscono che non devono disturbarmi per qualche giorno. Ci sono per le cose importanti. Non per le urgenti.
Faccio uno stacco e torno carico. È proprio in un week end we sci alpinismo o di arrampicata che muvengono le idee. Scalare è la mia passione, ma mentre salgo, la mia testa lavora ai miei prodotti. E li provo, sul campo! Una visione dall’alto ti fa vedere i problemi, le cose positive e le soluzioni con più distacco. Poi riporti la visione globale in azienda. Vale per me, che oggi ho più un ruolo strategico che pratico, operativo. Ma vale anche per i miei dipendenti e i senior manager. I primi sono obbligati a fare almeno 2 settimane di vacanza, i manager tre: tutti devono staccare e caricare le batterie. Siamo 24 ore su 24 on line. In vacanza non dev’essere così.
Parlo con gli altri a tavola. Un sistema per favore la comunicazione tra me e i dipendenti è farli parlare delle vacanze, del tempo libero, delle loro passioni, magari organizzare un pranzo tutti insieme. Le discussioni che si avviano portano a visioni e strategie di medio e lungo termine. Difficile che qualcuno mostri fatica a riprendere il ritmo: ma il nostro non è un lavoro di routine, amiamo quello che facciamo. Non ci viene la tentazione di cambiare tutto.
Organizzo una vacanza motivante. Con i miei manager organizziamo spesso w.e. di scialpinismo. E anche vacanze per tutti: ho portato duecento dipendenti in Marocco, nel deserto. E in Albania, in un campo di tende e sacchi a pelo. Sono esperienze in cui si scopre l’umanità di chi lavora con noi, la vicinanza, lati sconosciuti delle persone. Si vive con semplicità, in condivisione. Si rinforza enormemente lo spirito di gruppo.
Faccio il punto su di me. Mi chiedo: in cosa sono forte? Che cosa so fare bene? Mi concentro su quello. E consiglio a tutti di fare così.
Da Millionaire, settembre 2016
